Trong xuyên suốt thập niên vừa qua, tôi vẫn quan gần cạnh hơn 100 doanh nghiệp cố gắng nỗ lực biến mình vươn lên là đối thủ tuyên chiến đối đầu và cạnh tranh tốt hơn. Trong số đó bao gồm cả đầy đủ doanh nghiệp bự (như Ford) và đa số công ty bé dại (như Landmark Communications), những doanh nghiệp có trụ trực thuộc Hoa Kỳ (như General Motors) và tại địa điểm khác (như British Airways), những tập đoàn lớn đang chạm mặt khó khăn (như Eastern Airlines) với cả những doanh nghiệp đang có thu nhập tốt (như Bristol-Myers Squibb). Những nỗ lực cố gắng của bọn họ được thể hiện qua nhiều khẩu hiệu như: quản trị unique toàn diện, tái kĩ thuật, đúng kích thước, tái cấu trúc, thay đổi văn hóa và thời hạn xoay vòng. Tuy nhiên trong đa phần trường phù hợp thì mục đích chính của họ đều tương tự nhau, đó là tạo nên sự biến đổi nền tảng về phương thức kinh doanh để đấu tranh với thị phần mới đầy thách thức.

Bạn đang xem: Dẫn dắt sự thay đổi

Một số không nhiều nỗ lực thay đổi doanh nghiệp này vẫn trở đề xuất rất thành công. Một vài nỗ lực cố gắng đã thất bại hoàn toàn. Đa phần rơi vào lúc giữa, tuy nhiên gần phía thua trận hơn là thành công. Bài học kinh nghiệm rút ra khá thú vui và gồm thể cân xứng với nhiều doanh nghiệp khác trong môi trường kinh doanh ngày càng đối đầu của thập kỷ tới.

Bài học lớn số 1 từ đầy đủ trường hợp thành công nhất chính là quá trình đổi khác phải trải trải qua nhiều giai đoạn và thường mất khoảng thời gian khá dài. Việc đốt cháy quá trình sẽ chỉ tạo nên ảo tưởng về tốc độ và không khi nào mang lại tác dụng hài lòng. Bài học lớn thiết bị hai là sai lầm nghiêm trọng ở bất cứ giai đoạn nào rất có thể dẫn đến ảnh hưởng tác động phá hủy, trở nên tân tiến chậm và làm âm khoản lợi nhuận nhưng doanh nghiệp khó khăn mới kiếm được. Có lẽ bởi vì chúng ta tất cả quá ít kinh nghiệm tay nghề trong việc đổi khác tổ chức, thậm chí những người già dặn độc nhất vô nhị cũng thường xuyên phạm ít nhất một sai lạc lớn.

LỖI THỨ 1: KHÔNG HÌNH THÀNH Ý THỨC KHẨN TRƯƠNG ĐỦ LỚN

Những nỗ lực thay đổi thành công độc nhất vô nhị thường ban đầu khi một vài cá thể hay một vài team nhỏ bắt đầu nghiêm túc quan sát nhận tình trạng cạnh tranh, vị trí thị trường, xu hướng công nghệ và năng lực tài chính của chúng ta họ. Họ triệu tập vào sự sụt giảm lệch giá tiềm năng lúc một văn bằng bản quyền trí tuệ quan trọng không còn hạn, vào xu thế giảm lợi tức đầu tư ở hoạt động kinh doanh chính trong vòng 5 năm tới, hay 1 thị trường new nổi mà gần như người dường như không quan tiền tâm. Sau đấy bọn họ tìm cách để truyền đạt tin tức này rộng rãi, đặc biệt liên quan tiền đến những đợt khủng hoảng, hoặc đều đợt rủi ro khủng hoảng tiềm tàng, hoặc những cơ hội lớn ngay trong khi đấy. Bước trước tiên này cực kỳ quan trọng do việc ban đầu chương trình thay đổi đòi hỏi sự vừa lòng tác tích cực giữa các cá nhân. Nếu không có động lực, những người sẽ không trợ giúp và nỗ lực cố gắng sẽ chẳng đi mang lại đâu.

So với công việc khác trong quá trình thay đổi, quy trình tiến độ một nghe dường như dễ dàng. Nhưng không phải như vậy. Hơn 50% doanh nghiệp tôi quan sát đã thất bại trong bước trước tiên này. Đâu là nguyên nhân của thua thảm đó? Đôi khi nhà chỉ huy xem nhẹ việc khuyến khích mọi tín đồ bước thoát khỏi vùng an toàn. Đôi khi họ reviews quá cao mức độ thành công của mình trong thực trạng khẩn cấp càng ngày gia tăng. Đôi khi bọn họ thiếu kiên nhẫn: “Khi đã gồm đủ rất nhiều thứ cơ bản, hãy bước đầu làm ngay”. Trong nhiều trường hợp, các nhà lãnh đạo trở yêu cầu bất lực bởi kĩ năng thất bại. Họ băn khoăn lo lắng rằng nhân viên nhiều năm sẽ trở cần bảo thủ, rằng tinh thần sẽ đi xuống, và đa số chuyện đang vượt khoảng kiểm soát, rằng tác dụng kinh doanh ngắn hạn sẽ bị ăn hiếp dọa, rằng cổ phiếu sẽ sụt giảm và họ sẽ bị đổ lỗi mang lại việc tạo nên khủng hoảng.

Một ban cai quản trị v.i.p bị tê liệt hay xuất phát từ việc có rất nhiều người quản lý mà không tồn tại đủ nhà lãnh đạo. Nghĩa vụ và quyền lợi của ban quản ngại trị là nhằm mục tiêu giảm thiểu rủi ro và giúp hệ thống hiện tại quản lý tốt. Bài toán thay đổi, theo định nghĩa, yêu thương cầu tạo thành một hệ thống mới mà từ đó luôn yên cầu kỹ năng lãnh đạo. Tiến độ một của quá trình thay đổi thường chẳng đi mang đến đâu cho tới khi có đủ nhà chỉ huy đích thực được đề cử hoặc mướn vào vị trí công việc cấp cao.

*

Quá trình chuyển đổi thường bắt đầu, và ban đầu tốt khi một đội nhóm chức có người đứng đầu mới là một nhà lãnh đạo giỏi, cùng là fan nhìn thấy sự cần thiết cho một sự chuyển đổi lớn. Trường hợp mục tiêu đổi khác là toàn cục công ty thì CEO đóng vai trò nhà chốt. Trường hợp sự đổi khác chỉ tiến hành ở một cơ quan thì tgđ là công ty chốt. Lúc những cá thể này không phải là nhà lãnh đạo mới, nhà lãnh đạo vĩ đại, hay fan ủng hộ biến đổi thì quá trình một có thể là một thách thức lớn.

Kết quả sale tệ hoàn toàn có thể vừa là tín hiệu xuất sắc vừa là nhiệm vụ trong thời kỳ đầu. Nhìn theo góc cạnh tích cực, bài toán mất tiền vẫn không khiến cho mọi tín đồ chú ý, nhưng lại sẽ mang lại ít quyền điều hễ cho lãnh đạo hơn. Với hiệu quả kinh doanh xuất sắc thì điều ngược lại sẽ xảy ra: thuyết phục phần đa người đổi khác sẽ cực nhọc hơn, bù lại bạn sẽ có nhiều nguồn lực để làm ra thay đổi.

Nhưng dù căn nguyên điểm là khiếp doanh giỏi hay xấu thì trong không ít trường hợp thành công xuất sắc tôi quan liêu sát, một cá nhân hoặc một nhóm luôn luôn tạo ra cuộc bàn cãi thẳng thắn về những thực sự tiềm tàng ko mấy hân hoan như: đối thủ đối đầu mới, biên lợi tức đầu tư giảm, thị phần giảm, hòa vốn, kém tăng trưởng doanh thu, hay rất nhiều chỉ số tương quan khác nói lên sự suy giảm vị thế tuyên chiến và cạnh tranh của doanh nghiệp. Sở dĩ nhỏ người phần đông luôn có xu thế chỉ trích người mang tin xấu, đặc biệt quan trọng khi tín đồ đứng đầu doanh nghiệp chưa phải là tín đồ ủng hộ sự núm đổi, thì nhà quản lý ở các công ty này thường nhờ vào người quanh đó để cung cấp thông tin không mong mỏi muốn. Các nhà phân tích, người tiêu dùng và nhà hỗ trợ tư vấn Phố Wall đều rất có thể hữu ích trong sự việc này. Nói theo cách của cựu CEO một tập đoàn ở châu Âu thì mục đích của tất cả động thái này là “khiến cho thực trạng trở nên gian nguy hơn là đả kích vào điều không có ai biết.”

Trong số ít trường hợp thành công xuất sắc nhất, có một đội nhóm đã bịa đặt ra một cuộc lớn hoảng. Một CEO cố tình gây thất thoát giá cả lớn trong lịch sử vẻ vang công ty nhằm mục tiêu tạo ra áp lực nặng nề lớn đến từ Phố Wall trong quá trình này. Một người đứng đầu khu vực, mang lại lần đầu tiên, sẽ yêu cầu triển khai khảo gần kề sự hài lòng của khách hàng hàng, dù biết rõ rằng tác dụng sẽ rất tồi tệ. Sau đấy ông ta đã công khai các tác dụng này. Thoạt quan sát thì hành động này trông có vẻ như quá xui xẻo ro. Nhưng mà vẫn sẽ có được rủi ro ngay cả trong bước đi an ninh nhất: khi mức độ nguy cấp chưa được đẩy lên đủ cao thì thừa trình thay đổi không thể thành công xuất sắc và tương lai thọ dài của doanh nghiệp sẽ bị đe dọa.

Vậy lúc nào thì nấc độ cần thiết đủ cao? Câu vấn đáp từ hồ hết gì tôi quan sát đó là khi khoảng 75% fan trong ban điều hành doanh nghiệp thực sự bị thuyết phục rằng phương thức kinh doanh thông thường không còn phù hợp nữa. Bất cứ mức độ như thế nào thấp hơn con số này rất có thể tạo ra những vấn đề rất nghiêm trọng trong quy trình sau này.

LỖI THỨ 2: KHÔNG TẠO RA MỘT LIÊN MINH DẪN DẮT ĐỦ MẠNH

Những chương trình biến hóa lớn thường bước đầu với chỉ một hoặc nhị người. Trong những trường hợp biến hóa thành công nhất, phối hợp lãnh đạo luôn phát triển theo thời gian. Nhưng một khi con số tối thiểu không có được ngay từ trên đầu thì đã chẳng bao gồm điều rực rỡ nào xảy ra nữa.

Người ta thường xuyên nói rằng cần yếu nào gồm sự thay đổi lớn nếu như như bạn đứng đầu tổ chức không hẳn là người ủng hộ tích cực. Điều tôi vẫn nói còn vượt xa hơn thế: giữa những lần biến hóa thành công, chủ tịch hay tgđ khu vực, thêm vào đó 5, 15 hoặc 50 bạn nữa bắt buộc ngồi cùng nhau, chuyển ra cam đoan chung để chế tạo ra ra hiệu quả tốt tuyệt nhất từ sự đưa đổi. Theo kinh nghiệm của tôi, đa số nhóm này không lúc nào có đủ tất cả thành viên cai quản trị cấp tối đa của công ty vì một trong những người sẽ không còn dễ thuyết phục, tối thiểu là rất khó thuyết phục ngay từ đầu. Nhưng trong những trường hợp thành công nhất, một liên minh luôn tỏ ra rất quyền lực khi bàn về chức danh, thông tin, siêng môn, khét tiếng và mọt quan hệ.

Trong cả tổ chức triển khai lớn với nhỏ, trong suốt trong thời gian đầu đổi mới, một đội nhóm chỉ huy thành công có thể chỉ gồm tía đến năm người. Tuy nhiên ở doanh nghiệp lớn lớn, kết đoàn này cần có tới 20 hoặc 50 member trước khi cải cách và phát triển xa rộng ở quy trình ba trở về sau. đa số nhà quản trị cấp cho cao luôn là thành phần chủ công của nhóm. Nhưng đôi khi bạn vẫn search thấy hồ hết thành viên vào ban là đại diện từ quý khách hàng chính, hoặc nhà chỉ huy công đoàn đầy quyền lực.

Bởi vì chưng liên minh lãnh đạo có những thành viên chưa hẳn từ ban quản trị cấp cao, họ bao gồm xu hướng chuyển động vượt ra ngoài cấp bậc thông thường theo định nghĩa. Liên hiệp này rất có thể vụng về nhưng rõ ràng lại là đề nghị thiết. Nếu cấp cho bậc lúc này đang vạc huy tốt thì vẫn không cần phải có sự biến hóa đáng kể. Tuy nhiên vì khối hệ thống hiện tại ko hiệu quả, cuộc cải cách nói thông thường yêu cầu các chuyển động vượt ngoài giới hạn, kỳ vọng cũng giống như nghi thức bao gồm thống.

Ý thức khẩn trương cao trong lực lượng quản trị sẽ cực kì hữu ích trong việc hình thành một câu kết lãnh đạo. Nhưng gần như gì yêu mong thường nhiều hơn thế thế. Cần có ai đó đưa phần nhiều người đó lại gần nhau, giúp họ tất cả cách đánh giá chung về trở ngại và thời cơ của công ty, và tạo sự tin tưởng và thấu hiểu nhất định. Sự tĩnh tâm quanh đó nơi thao tác trong nhì hoặc cha ngày là một phương thức phổ biến hóa để hoàn thành nhiệm vụ này. Tôi đã thấy các nhóm từ 5 mang lại 35 người có quyền lực cao điều hành tham dự một loạt những khóa tĩnh tu như thế này trong mặt hàng tháng.

Doanh nghiệp thua kém trong quy trình tiến độ hai hay xem dịu những trở ngại trong quy trình thay đổi, cũng như tầm quan trọng của một liên minh lãnh đạo vững mạnh. Đôi khi họ không tồn tại kinh nghiệm thao tác nhóm ở trong phần cấp cao, do vậy chúng ta không reviews đúng tầm đặc trưng của kiểu dáng liên minh này. Đôi khi bọn họ kỳ vọng đội nhóm sẽ được dẫn dắt vị một nhân viên thống trị từ thành phần nhân sự, làm chủ chất lượng hoặc chiến lược thay vì vày một công ty quản trị cao cấp chủ chốt. Dù nhân viên lãnh đạo có năng lực và tận tụy kích thước nào thì những nhóm không có sự lãnh đạo xuất sắc sẽ không khi nào đạt được sức mạnh như mong muốn đợi.

Những cố gắng mà không tồn tại liên minh chỉ đạo vững mạnh có thể tạo ra thay đổi dễ thấy tốt nhất thời. Tuy nhiên, nhanh chóng muộn thì những phe trái lập sẽ tập phù hợp lại và ngăn ngừa sự cố kỉnh đổi.

*

LỖI THỨ 3: THIẾU TẦM NHÌN

Trong mỗi trường hợp thay đổi thành công cơ mà tôi quan liêu sát, liên kết lãnh đạo luôn vẽ ra bức ảnh về tương lai tương đối thuận lợi trong việc truyền đạt cùng thu bán rất chạy hàng, người đóng cổ phần và nhân viên. Một tầm nhìn luôn vượt xa những con số thường tra cứu thấy trong kế hoạch năm năm. Tầm chú ý nói lên phương hướng nhưng mà doanh nghiệp buộc phải đi theo. Đôi khi phiên bản thảo trước tiên xuất phát phần lớn từ một cá thể nào đó. Nó thường khá mơ hồ, tối thiểu là ở thời khắc đầu. Nhưng sau khi liên minh hoạt động tốt trong 3, 5 hoặc thậm chí còn 12 mon thì điều xuất sắc đẹp hơn sẽ đến trải qua quá trình xem xét phân tích tráng lệ và một chút ít mộng mơ. Sau cuối thì chiến lược để có được tầm quan sát đó sẽ được phát triển.

*

Trong một doanh nghiệp châu Âu trung bình trung, tiến độ đầu đưa ra tầm nhìn chỉ bao hàm hai phần ba ý tưởng phát minh cơ bạn dạng trong sản phẩm cuối cùng. Ý tưởng vươn ra toàn cầu là phiên bản đầu tiên ở quá trình đầu, tương tự như ý tưởng trở phải ưu việt ở một trong những lĩnh vực sale khác. Nhưng phát minh chủ đạo vào phiên bản cuối thuộc - đó là xong xuôi các chuyển động đem lại giá trị tăng thêm thấp - chỉ thành lập và hoạt động sau hàng loạt cuộc tranh luận kéo dãn hàng mon trời.

Nếu không tồn tại tầm nhìn cân xứng thì đa số nỗ lực thay đổi có thể dễ dàng dàng trở thành một mớ dự án rối ren với không tương thích, khiến doanh nghiệp đi sai phía hoặc chẳng đi mang đến đâu cả. Nếu không có một tầm nhìn đúng mực thì dự án công trình tái kết cấu phòng kế toán, kế hoạch reviews năng lực 360 độ từ chống nhân sự, chương trình unique của công ty, xuất xắc dự án đổi khác văn hóa trong team ngũ bán hàng sẽ ko có ý nghĩa sâu sắc gì cả.

Trong những trường hợp biến đổi thất bại, chúng ta thường thấy tương đối nhiều kế hoạch, phương hướng và công tác nhưng chẳng tất cả tầm chú ý gì cả. Vào một ngôi trường hợp cố kỉnh thể, bao gồm một doanh nghiệp lớn phát ra đa số quyển sổ ghi chép dày 4 inch bộc lộ nỗ lực thay đổi của họ. Với nhiều chi tiết rối rắm, quyển sổ nêu ra quy trình, mục tiêu, phương thức và hạn chót thực hiện. Tuy nhiên không có ở đâu nói rõ là những điều này sẽ dẫn đến cái gì. Không tồn tại gì kinh ngạc khi hầu như nhân viên tôi từng truyện trò cảm thấy hồi hộp hoặc lạc lõng. đầy đủ quyển sổ to và dày cộm không hỗ trợ đưa chúng ta xích lại ngay gần nhau hay shop sự rứa đổi. Thực tế thì chúng tất cả chăng chỉ đem đến tính năng trái ngược.

Một vài trong các các trường đúng theo ít thành công xuất sắc nhất tôi quan gần kề thì ban quản lí trị có phương hướng, tuy nhiên phương hướng này quá tinh vi hoặc quá mơ hồ nước để tiến hành được mang đến tốt. Gần đây, tôi đã ý kiến đề nghị một giám đốc quản lý của một công ty cỡ trung mô tả tầm chú ý của anh ta và hầu như gì tôi nhận lại là 1 trong bài giảng khoảng 30 phút khó hiểu. Sâu sát trong câu trả lời của anh ấy là hầu hết yếu tố cơ bạn dạng của một tầm nhìn đúng đắn. Nhưng bọn chúng bị bịt giấu hơi kỹ.

Một nguyên tắc thực tiễn hữu ích: nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn tới ai đó trong thời gian phút hoặc ít hơn, và nhận được phản ứng trình bày sự hiểu rõ sâu xa và yêu thích của người đó, thì tức là bạn vẫn chưa ngừng giai đoạn này của quy trình chuyển đổi.

LỖI THỨ 4: THIẾU KHẢ NĂNG TRUYỀN ĐẠT GẤP 10 LẦN TẦM NHÌN

Tôi đã quan sát ba xu hướng liên quan đến giao tiếp, tất cả thường rất phổ biến. Trường vừa lòng đầu tiên, một đội nhóm thật sự gồm một trung bình nhìn thay đổi tốt và sau đó tiếp tương truyền đạt nó bằng cách tổ chức một cuộc họp hoặc gửi một thông báo. Khi chỉ sử dụng 0,0001% tổng số thời gian giao tiếp nội bộ công ty hằng năm, đội này rất kinh ngạc khi có quá ít người có vẻ hiểu được tầm quan sát của họ. Về xu thế thứ hai, lãnh đạo doanh nghiệp dành một lượng thời gian đáng đề cập phát biểu với những nhóm nhân viên, nhưng nhiều người vẫn cần thiết hiểu (chẳng mấy ngạc nhiên cũng chính vì việc truyền đạt tầm quan sát chỉ tốn 0.0005% tổng thời lượng giao tiếp hằng năm). Ở xu thế thứ ba, nhiều cố gắng nỗ lực hơn được thể hiện qua thư thông tin và các bài phân phát biểu, nhưng bao gồm rất không nhiều nhà quản lý cấp cao tỏ ra bội nghịch đối trung bình nhìn. Tác dụng là sự không tin trong lực lượng tăng lên, vào khi ý thức trong giao tiếp lại sút xuống.

Sự thay đổi không thể xẩy ra trừ lúc có hàng trăm ngàn hay hàng ngàn người sẵn sàng chuẩn bị hỗ trợ, thường quay quanh vấn đề hy sinh ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, thậm chí là khi bọn họ không vui với tình trạng hiện tại, trừ khi họ tin tưởng rằng sự đổi khác hữu ích là hoàn toàn có thể thực hiện. Nếu như như không tồn tại sự giao tiếp đáng tin cậy, và nhiều lần tiếp xúc như vậy thì trái tim và chổ chính giữa trí của nhân viên cấp dưới sẽ không bao giờ bị lay động.

Xem thêm: Lời Bài Hát Ck Ơi Vk Yêu Ck Ơi Vk Yêu Ck, Ck Oi Vk Yeu Ck

Riêng tiến độ thứ bốn sẽ trở ngại nếu sự quyết tử ngắn hạn bao hàm việc thải trừ nhân viên. Để dành được sự hiểu rõ sâu xa và ủng hộ từ nhân viên sẽ rất khó khăn khi mà cắt giảm quy tế bào là 1 phần trong trung bình nhìn. Vì nguyên nhân này, các tầm nhìn thành công thường bao gồm khả năng tăng trưởng new và khẳng định đối xử công bình với những người dân bị sa thải.

Những chủ tịch điều hành giao tiếp tốt hay là bạn biết phối hợp thông điệp của họ qua những chuyển động mỗi giờ. Vào một cuộc thảo luận định kỳ về vấn đề kinh doanh, bọn họ nói về giải pháp được đề xuất cân xứng (hoặc ko phù hợp) ra sao với tình hình tổng thể. Trong 1 trong các buổi đánh giá năng lượng định kỳ, chúng ta nói về kiểu cách mà hành vi của nhân viên giúp đã đạt được hay cản trở tầm nhìn. Trong 1 trong các buổi đánh giá tác dụng mỗi quý của nhà ban, họ không những nói về những số lượng mà còn về kiểu cách các nhà quản lý điều hành phòng ban đóng góp góp cho việc thay đổi. Vào buổi hỏi đáp chu trình với nhân viên tại trụ sở công ty, họ gắn thêm chặt câu vấn đáp với mục tiêu đổi mới.

Trong những nỗ lực thay đổi thành công nhất, những nhà giám đốc quản lý điều hành sử dụng tất cả kênh giao tiếp hiện tại để truyền đạt trung bình nhìn. Bọn họ biến các lá thư thông tin nhàm chán, không ai đọc của người tiêu dùng thành những bài báo chân thật về trung bình nhìn. Họ đổi khác các buổi họp quản trị hằng quý tẻ nhạt và mang tính chất hình thức, biến đổi chúng thành các cuộc thảo luận sôi nổi về sự việc thay đổi. Họ vứt gần hết các buổi huấn luyện và đào tạo quản trị phổ biến chung của công ty và ráng bằng khóa đào tạo và huấn luyện tập trung vào những vấn đề sale và tầm nhìn mới. Hình thức lãnh đạo đơn giản dễ dàng là: tận dụng những kênh bao gồm thể, đặc biệt là những kênh bị tiêu tốn lãng phí vào những thông tin không quan tiền trọng.

Có lẽ điều đặc trưng hơn cả là các nhà điều hành và quản lý tôi biết, trong những trường hợp đổi khác thành công, vẫn học giải pháp “nói được làm được”. Họ chủ động cố gắng trở thành hình mẫu sống về văn hóa doanh nghiệp mới. Điều này hay không dễ dãi gì. Một người có quyền lực cao 60 tuổi chỉ dành khoảng thời gian quý báu ít ỏi suốt 40 năm nghĩ về về người tiêu dùng sẽ không đùng một phát cư xử theo cách hướng về khách hàng. Tuy vậy tôi đã tận mắt chứng kiến sự biến đổi cá nhân như vậy, và biến hóa lớn là đằng khác. Vào trường thích hợp đó, ý thức về sự khẩn trương đang phát huy tác dụng. Sự thật rằng ông ấy là một trong những phần của một liên minh chỉ đạo và một đội nhóm nhóm tất cả tầm quan sát đã có ích. Tương tự như tất cả các phương pháp giao tiếp luôn luôn nhắc nhở ông ấy về hành vi đang được mong đợi, và tất cả nhận xét từ người cùng cơ quan và cấp cho dưới góp ông ấy nhận thấy lúc nào mình chưa tiến hành theo đúng hành vi đề nghị có.

*

Sự giao tiếp phải đến từ cả lời nói và hành động, và hành động thường là hình thức mạnh mẽ nhất. Ko gì cản trở sự biến hóa nhiều rộng là hành động không nhất quán với lời nói của các cá thể quan trọng.

LỖI THỨ 5: KHÔNG LOẠI BỎ NHỮNG CHƯỚNG NGẠI TRÊN ĐƯỜNG DẪN ĐẾN TẦM NHÌN MỚI

Sự biến hóa thành công ban đầu từ câu hỏi thu hút nhiều người tham gia hơn trong suốt quy trình tiến triển. Nhân viên được khích lệ thử cách thức mới, cải cách và phát triển ý tưởng mới và thể hiện kĩ năng lãnh đạo. Tinh giảm duy nhất chính là những hành động này phải cân xứng với các thước đo của tầm quan sát chung. Nếu như càng có không ít người tham gia thì tác dụng sẽ càng tốt.

Ở chừng mực làm sao đó, phối hợp lãnh đạo cửa hàng mọi người hành vi đơn giản bằng cách truyền đạt phương hướng mới hiệu quả. Mặc dù nhiên tiếp xúc thôi thì chưa khi nào đủ. Sự biến hóa còn yên cầu phải loại trừ các chướng ngại. Thông thường khi một nhân viên hiểu được trung bình nhìn bắt đầu và ước ao giúp thực tại hóa tầm quan sát thì một bé voi lại mở ra chắn ngang đường. Trong một trong những trường hợp, nhỏ voi này nằm trong đầu của mỗi người, và thách thức là ở vấn đề thuyết phục bọn họ rằng không có trở xấu hổ nào bên ngoài cả. Nhưng trong tương đối nhiều trường hợp, kẻ ngáng con đường là fan thật.

Đôi lúc chướng ngại đó là cơ cấu doanh nghiệp: hạng mục công việc hẹp có thể làm sút nghiêm trọng nỗ lực tăng thêm năng suất hoặc thậm chí khiến cho việc nghĩ về quý khách thôi cũng khó khăn. Đôi lúc mức lương tốt hệ thống reviews năng lực buộc mọi tín đồ phải chọn lọc giữa khoảng nhìn new và lợi ích cá nhân của họ. Có lẽ điều tệ sợ nhất là khi ông chủ từ chối biến đổi và đưa ra đa số yêu mong không thống tuyệt nhất với nỗ lực chung.

*

Một doanh nghiệp đã bước đầu quá trình thay đổi thu hút những sự chú ý và thực sự đã tiến triển giỏi trong giai đoạn thứ tư. Và rồi nỗ lực chuyển đổi của họ giảm đi một nửa vì nhân viên phụ trách phòng ban bự nhất của người sử dụng được được cho phép bỏ trải qua không ít sáng loài kiến mới. Anh ta cỗ vũ suông quy trình thay đổi và chẳng thèm đổi khác hành vi tuyệt khuyến khích người làm chủ của anh ta nuốm đổi. Anh ta ko tuyên dương các phát minh phá cách cần thiết trong trung bình nhìn. Anh ta được cho phép hệ thống nhân sự không thay đổi như cũ, thậm chí ngay cả khi khối hệ thống này không đồng hóa với các ý tưởng mới. Tôi nghĩ động cơ của người nhân viên cấp dưới này khá phức tạp. Ở chừng mực nào kia thì anh ta hoài nghi rằng công ty cần phải thay đổi. Ở chừng mực như thế nào đó, anh ta cảm giác bị rình rập đe dọa bởi tất cả thay đổi. Ở chừng mực làm sao đó, anh ta sợ rằng mình không thể tạo ra sự biến đổi và cả lợi nhuận chuyển động kỳ vọng. Nhưng tuy nhiên sự thiệt rằng chúng ta ủng hộ cố gắng thay đổi, những nhân viên cấp dưới khác hầu hết chẳng làm gì để đào thải chướng ngại. Một đợt tiếp nhữa thì nguyên nhân khá phức tạp. Công ty này không tồn tại kinh nghiệm chống chọi với những vấn đề như vậy. Một trong những người e hại người nhân viên này. Giám đốc quản lý và điều hành thì chỉ lo anh ta có thể mất đi một nhà làm chủ tài năng. Hiệu quả thật sự thảm họa. Những làm chủ cấp phải chăng hơn tóm lại rằng ban cai quản trị v.i.p đã lừa dối chúng ta về cam kết đổi mới, sự nghi ngờ ngày càng tăng và tổng thể nỗ lực phần đa sụp đổ.

Trong nửa đầu quá trình đổi mới, không tồn tại doanh nghiệp nào bao gồm sự tiến triển, quyền lực tối cao hay thời gian để sa thải tất cả trở ngại. Tuy nhiên những chướng ngại vật lớn rất cần được được đương đầu và một số loại bỏ. Nếu chướng ngại là một kẻ nào kia thì rất quan trọng đặc biệt phải đối xử vô tư với anh ta hoặc cô ta và theo cách đồng điệu với tầm chú ý mới. Nhưng hành động cũng cực kì quan trọng để vừa thúc đẩy những người dân khác, vừa duy trì sự tin tưởng trong nỗ lực thay đổi.

LỖI THỨ 6: KHÔNG LÊN KẾ HOẠCH MỘT CÁCH CÓ HỆ THỐNG ĐỂ TẠO RA NHỮNG CHIẾN THẮNG NGẮN HẠN

Quá trình biến đổi thật sự nên thời gian, và nỗ lực đổi mới có thể mang đến khủng hoảng rủi ro cho việc mất đi sự tăng trưởng giả dụ như không có mục tiêu thời gian ngắn nào được thực hiện và tán dương. Nhiều người sẽ không còn chịu sát cánh trong quãng đường dài giả dụ họ không chú ý thấy bằng chứng thuyết phục rằng hành trình này sẽn mang lại công dụng mong đợi trong vòng 12 mang đến 24 tháng tới. Nếu không tồn tại thành quả ngắn hạn, sẽ có tương đối nhiều người từ quăng quật hoặc chủ động tham gia vào nhóm những người dân phản đối thay đổi.

Trong vòng một mang lại hai năm biến đổi thành công, các bạn sẽ thấy hóa học lượng ban đầu gia tăng qua những chỉ số khăng khăng hoặc thu nhập cá nhân ròng sẽ xong giảm. Bạn sẽ thấy hầu hết đợt giới thiệu sản phẩm thành công hay sự ngày càng tăng thị phần. Các bạn sẽ thấy sự nâng cao năng suất tuyệt vời hoặc mức độ hài lòng của người sử dụng gia tăng theo thống kê. Tuy nhiên dù trong trường thích hợp nào đi nữa thì chiến thắng vẫn còn mơ hồ. Kết quả không chỉ nằm ở một ra quyết định chủ quan lại mà rất có thể trở bắt buộc vô nghĩa vị những chuyển đổi đối lập đó.

Việc chế tác ra thắng lợi ngắn hạn không giống với việc hi vọng có được thắng lợi ngắn hạn. Việc hi vọng mang tính thụ động, còn việc tạo ra thắng lợi lại mang tính chủ động. Vào một lần biến đổi thành công, công ty quản trị phải dữ thế chủ động tìm kiếm cách thức để giành được sự nâng cao năng suất rõ ràng, gạch ra phương châm trong khối hệ thống hoạch định hay niên, đạt được mục tiêu đó, khen thưởng và công nhận những cá thể liên quan bằng cách thăng tiến hay thậm chí là bằng tiền. Chẳng hạn như một liên minh lãnh đạo tại một công ty sản xuất ngơi nghỉ Hoa Kỳ đã bao gồm một cuộc giới thiệu sản phẩm mới thành công xuất sắc chỉ trong trong khoảng 20 tháng tính từ lúc khi bắt đầu đổi mới. Mặt hàng mới toanh của họ đã được lựa chọn trong tầm sáu tháng, kể từ khi thay đổi, bởi vì nó đáp ứng nhiều tiêu chuẩn như: thành phầm có thể được thiết kế với và tung ra vào khoảng thời gian tương đối ngắn; nó có thể được làm chủ bởi một nhóm nhỏ dại nhân viên sẵn sàng góp sức cho tầm chú ý mới; sản phẩm có khá nhiều tiềm năng tích cực; cùng nhóm cách tân và phát triển sản phẩm mới hoàn toàn có thể hoạt động bên ngoài cơ cấu phòng ban chế độ mà không gặp gỡ phải sự việc thực thi. Còn cực kỳ ít không may ro phía bên ngoài và thành quả này này đã cải thiện sự tin cẩn về quy trình đổi mới.

Nhà quản lý thường phàn nàn về việc buộc cần đưa ra thành quả đó ngắn hạn, tuy nhiên tôi cảm giác áp lực rất có thể là một yếu tố bổ ích trong nỗ lực cố gắng thay đổi. Khi mọi bạn biết rõ rằng sự biến hóa đáng kể vẫn tốn nhiều thời gian thì ý thức khẩn trương hoàn toàn có thể giảm. Những cam kết tạo ra công dụng ngắn hạn sẽ giúp gia tăng ý thức khẩn trương của nhân viên và địa chỉ họ bốn duy so sánh một cách cụ thể hơn để gia công rõ hay để ý lại tầm nhìn.

LỖI THỨ 7: TUYÊN BỐ CHIẾN THẮNG QUÁ SỚM

Sau vài năm làm cho việc cần mẫn thì những nhà làm chủ có thể bị cám dỗ trong bài toán tuyên bố thành công xuất sắc chỉ vị sự cải thiện năng suất thường thấy ở bước đầu. Tuy nhiên ăn mừng chiến thắng là tốt, việc tuyên bố thắng lợi có thể biến chuyển thảm họa. Quá trình có thể mất từ thời điểm năm đến mười năm, cùng phương thức new vẫn rất muốn manh và dễ thất bại cho tới khi sự thay đổi ăn sâu vào văn hóa công ty.

Trong thời gian cách đây không lâu tôi đã tận mắt chứng kiến hàng tá nỗ lực thay đổi hoạt cồn với chủ thể tái cấu trúc. Chỉ trừ nhì trường hợp trong những đó, tất cả đều tuyên tía thành công, trả lương và cảm ơn những chuyên viên đắt đỏ khi dự án lớn đầu tiên được dứt sau hai, ba năm. Trong hai năm tiếp theo, những biến hóa hữu ích họ tạo thành dần vươn lên là mất. Và hai trong các mười ngôi trường hợp kia thì, ở thời khắc hiện tại, họ khó mà nhận biết dấu hiệu họ đã có lần tái cấu trúc.

Trong hai mươi năm qua, tôi đã chứng kiến nhiều trường hợp tương tự như xảy ra ở các dự án chất lượng cao, ở những nỗ lực cải tiến và phát triển công ty và các trường phù hợp khác nữa. Nhìn chung thì vấn đề hay bắt đầu ở quá trình đầu: lúc ý thức khẩn trương không đủ cao, liên minh lãnh đạo thì ko đủ mạnh dạn và tầm chú ý thì cảm thấy không được rõ ràng. Nhưng chủ yếu việc ăn mừng chiến thắng quá sớm sẽ giết bị tiêu diệt sự tiến bộ. Cùng rồi những quyền lực hùng mạnh gắn sát với lề thói cũ lại lên ngôi.

Nhưng nực cười cợt thay, việc ăn uống mừng thành công quá nhanh chóng thường tới từ sự kết hợp trong những người đề ra chuyển đổi và cả gần như kẻ phản nghịch đối cầm đổi. Vào sự háo hức tràn ngập cùng với vệt hiệu cải cách và phát triển rõ rệt, những người khởi xướng hay đi vượt đà. Với rồi những người dân phản đối tham gia cùng họ, gần như kẻ rất nhanh nhạy nắm bắt thời cơ để xong xuôi thay đổi. Sau khi buổi nạp năng lượng mừng kết thúc, những người dân phản đối viện vào thắng lợi để chỉ ra rằng trận chiến đã thành công và nhân viên cấp dưới nên quay trở lại nhà. Những nhân viên rệu tung cũng tự bị thuyết phục là họ đang thắng. Khi trở về nhà, số đông “binh lính” này đang miễn cưỡng bước lại lên “chiến thuyền”. Ko lâu sau đó, sự thay đổi sẽ dừng lại và bí quyết làm cũ sẽ quay trở lại.

Thay bởi tuyên cha chiến thắng, phần nhiều nhà lãnh đạo thành công trong việc biến đổi dùng sự tín nhiệm được củng cố bởi những thành quả thời gian ngắn để giải quyết vấn đề mập hơn. Họ nỗ lực theo dõi hệ thống và cơ cấu mà không có sự đồng bộ với trung bình nhìn thay đổi và chưa từng được đương đầu trước đó. Họ chú ý đến những người được thăng tiến, người được tuyển mới, với cái cách mà mọi bạn được giảng dạy và phân phát triển. Họ bao quát thêm những dự án tái cơ cấu mới gồm quy mô lớn hơn cả dự án ban đầu. Họ hiểu rằng nỗ lực đổi khác mất không chỉ có hàng tháng nhưng mà hàng năm. Thực tế là ở giữa những trường hợp thay đổi thành công nhất tôi quan liêu sát, chúng tôi đã giám sát mức độ thay đổi diễn ra từng năm trong tiến trình bảy năm. Trên thang đo từ một (thấp) đến mười (cao), năm trước tiên nhận được hai, năm thứ hai cảm nhận bốn, năm thứ cha nhận được ba, năm thứ bốn nhận được bảy, năm máy năm nhận ra tám, năm thiết bị sáu cảm nhận bốn, và năm thứ bảy nhận ra hai. Đỉnh điểm là vào thời điểm năm thứ năm, tròn 36 mon sau những chiến thắng nhìn thấy thứ nhất của họ.

LỖI THỨ 8: KHÔNG GẮN SỰ gắng ĐỔI VỚI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Phân tích cuối cùng là sự đổi khác sẽ trở nên chắc chắn khi nó trở thành giải pháp mà chúng ta làm gần như thứ hằng ngày, lúc nó thấm nhuần vào “dòng máu” của “cơ thể” doanh nghiệp. Chỉ khi các hành vi bắt đầu được bắt đầu từ các chuẩn mực làng hội và hệ các giá trị chung, còn nếu như không chúng sẽ ảnh hưởng suy thoái ngay mau chóng khi áp lực thay đổi được một số loại bỏ.

Có nhì nhân tố đặc trưng quan trọng trong việc tạo cho sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp. đầu tiên là nỗ lực nhận thức về việc chỉ ra mang lại mọi tín đồ thấy được cách làm mới, hành vi mới và thái độ new đã giúp nâng cao năng suất như vậy nào. Khi mọi bạn được phép tự do thoải mái kết nối, thỉnh thoảng họ tạo thành các liên kết sai lầm. Lấy ví dụ như: chỉ vì công dụng được nâng cấp trong quy trình ngài Harry lôi kéo đang có tác dụng sếp, nhân viên cấp dưới liền đến rằng cá tính của anh ta đã hỗ trợ đạt được kết quả đó cầm vì đánh giá rằng bao gồm việc nâng cao trong năng suất và dịch vụ người tiêu dùng đã góp phần ra thế nào cho thành công này. Bài toán giúp nhân viên nhìn thấy đúng lý do đòi hỏi cần phải có sự giao tiếp. Thực vậy, một công ty thao tác làm việc không dứt nghỉ sẽ tiến hành đền đáp xứng đáng. Bọn họ bỏ thời gian vào từng cuộc họp quản trị to để đàm luận về lý do khiến gia tăng tăng trưởng. Những tờ báo của công ty thì liên tiếp tung ra những bài báo miêu tả sự biến đổi đã làm cho tăng lợi nhuận như ráng nào.

Nhân tố thứ hai là bỏ ra thời gian bảo đảm rằng cố hệ lãnh đạo cấp cao tiếp theo sau thật sự là hình mẫu của phương pháp tiếp cận mới. Nếu tiêu chuẩn để được thăng tiến không đổi khác thì sự đổi mới hiếm lúc kéo dài. Một quyết định sai lạc về người kế nhiệm vị trí tối đa trong doanh nghiệp có thể hủy hoại thành quả thao tác làm việc suốt thập kỷ. Những ra quyết định kế vị sai có thể xảy ra khi ban giám đốc chưa phải là thành phần đặc trưng của cố gắng nỗ lực thay đổi. Trong tối thiểu ba trường hợp tôi quan giáp thì fan ủng hộ đổi khác là nhà quản lý điều hành đã nghỉ ngơi hưu, và mặc dù người kế vị của ông ta không phải là kẻ phản đối, anh ta cũng chưa hẳn là tín đồ ủng hộ sự nuốm đổi. Tại vì ban giám đốc thiếu hiểu biết gì về sự biến hóa cả buộc phải họ không biết được sự lựa chọn của họ là không đúng lầm. Trong một trường hợp, người quản lý điều hành về hưu đang không thành công trong câu hỏi thuyết phục ban chủ tịch lựa chọn 1 ứng viên ít kinh nghiệm hơn dẫu vậy lại là hình mẫu biến đổi tốt hơn. Trong hai trường vừa lòng còn lại, những vị giám đốc quản lý không bội nghịch đối sự chọn lựa của ban lãnh đạo vày họ cảm thấy người kế vị của họ rất có thể thực hiện quá trình chuyển đổi. Với họ sẽ sai. Trong khoảng hai năm sau đó, biểu hiện đổi mới bắt đầu biến mất ở cả hai công ty.

Vẫn còn rất nhiều sai lầm mà mọi tín đồ thường mắc phải, cơ mà tám lỗi này là đầy đủ lỗi lớn nhất. Tôi phân biệt rằng vào một bài bác báo ngắn ngủi, hồ hết thứ kể nghe có vẻ như quá đơn giản. Vào thực tế, thậm chí là những nỗ lực đổi khác thành công cũng tương đối rối rắm và đầy tính bất ngờ. Nhưng cũng như việc bọn họ cần một tầm chú ý tương đối dễ dàng để dẫn dắt mọi bạn tạo ra thay đổi lớn, thì tầm nhìn của quá trình chuyển đổi có thể giúp giảm bớt tỷ lệ mắc sai lầm. Và câu hỏi phạm ít sai lầm hơn rất có thể tạo buộc phải sự biệt lập giữa thành công và thất bại.

---

John phường Kotter là tác giả của các cuốn sách hút khách nhất, nhà lãnh đạo và quản lý tư tưởng sale từng đoạt nhiều giải thưởng, một doanh nhân và là Giáo sư chỉ huy Konosuke Matsushita, gs danh dự trên Trường marketing Harvard. đầy đủ ý tưởng, đầu sách và công ty của ông - Kotter đang giúp không ít người lãnh đạo doanh nghiệp trong thời đại chuyển đổi không ngừng.